企业合同风险管控方法

1875天前6793
国际国内建筑施工行业面临新的不确定因素,各种风险不断加大。作为中国最大水电施工企业的中国水利水电建设集团公司,以在建项目合同精益化管理为重点,以强化科学化、标准化、规范化、信息化管理为抓手,从提高风险意识、注重前期策划、严格合同签订、抓好在建合同履约等方面控制企业合同风险,从做好合同进度结算、变更索赔管理、加快资金回收等方面降低企业资金连风险,从抓好分包合同管理、促进企业和谐发展降低企业社会风险等措施加强合同风险集团管控,努力把金融危机带来的压力转化为集团发展的动力,促进集团公司在严峻的金融危机形势下实现持续快速发展。 免费法律咨询
  提高风险意识,查清企业合同风险
  在全球经济复杂的背景下,集团高度关注本次金融危机带来的冲击和影响,积极建立合同风险监控机制,及时了解和掌握企业经营管理存在的风险动态,把施工项目风险管理工作摆在企业经营管理的重要位置。对新阶段出现的新问题认真分析,加强研究,分类指导,积极主动帮助子企业或项目部摆脱目前所面临的困境。
  为应对当前和今后一段时期内市场环境变化对企业经营管理的持续影响,集团专门成立企业风险管理领导小组,主要负责人亲自抓,制定风险管控计划,明确各级管理责任,深入开展施工项目风险管理工作,全方位梳理存在的风险,详细分析风险的影响程度,提出有效的风险控制措施。全面清理所有项目的结算情况,对重点项目、重要环节做出周密部署,有针对性地提出指导意见,并及时跟踪、检查、督促,最大限度地降低经营风险给企业生产经营带来的损失。
  从业主的资金来源、业主有无支付拖欠事实或资金断链迹象等方面进行全面排查。全球流动性降低造成业主的支付能力下降,特别是依赖石油和大宗原材料收入为主的国家,甚至会出现业主破产导致项目取消的情况,这些都使得施工企业应收款催收和索赔难度的加大,造成应收款和资产损失。另外,房地产业陷入低迷,依赖房地产预期收入来支付项目款的业主和政府机构也可能发生支付困难。集团国际业务主要集中在不发达国家和次发达国家,金融危机的波及效应会一定程度影响这些国家的出口创汇能力和货币金融体系,完全或大部分以当地币结算的国际项目存在着当地币大幅贬值、项目盈利难以实现甚至业主资金链断裂的风险。为此,集团公司对国际工程项目实行风险实时监控,定期对项目风险评估,制订风险应急预案,以应对突发情况。
  严格合同签订,防范合同源头风险
  受金融危机影响,建筑产业环境发生较大变化。房地产、市政和水电工程等市场“僧多粥少”的局面进一步加剧,施工企业产能相对过剩,竞争更加激烈,合同价格越来越低,而对进度、质量、安全、环保、文明施工等方面的要求却越来越高,甚至越来越苛刻,造成合同风险承担上的严重不平衡。为此,施工企业必须通过开拓业务范围和内部挖潜增效等措施才能提升企业生存空间,只有重视合同管理才能有效的降低工程风险,保障企业合理利润。但是,越是市场竞争激烈,越不能盲目拓展市场,越要争取签订公平合理、价格适宜、责权利平衡的合同。国内工程尽量采用国家相关部门推广的行业示范合同文本,国外工程尽量采用FIDIC合同文本。
  投标前认真调查建设单位的资信情况、财务状况和项目核准情况,对拟投标项目的风险进行充分分析,发包人是否存在经济恶化,可能无力持续支付工程款的倾向;是否存在信誉问题,先前是否有故意拖欠工程款的现象,是否有滥用权利,对承包人施行非合同约定的罚款或扣款等现象发生。加强投标前的合同风险评估和审查,包括请专业律师评价每一合同条款执行的法律后果,分析可能给承包人带来的风险,对有明显不合法规的歧视性条款或缺失公平的“霸王”合同条件的招标项目,应坚决放弃投标。争取掌握合同谈判有利时机,防止投资方有意隐瞒合同条件;同时规避政治环境、法律法规变化、通货膨胀、关税和汇率调整等不可控的风险。
  国外项目营销重点关注支付能力有保障、政治环境较好的双边合作项目、中国资金一揽子项目、中国政府优买优卖项目、国际金融机构投资项目、各国政府投资项目等。鉴于金融危机对亚非地区大多数国家的影响相对滞后,可能会持续延伸,因此,对近期投标项目,要求加强对合同支付条件和项目所在国经济状况变化的分析,以充分了解投标项目所存在的风险。及时掌握投标项目所在国货币汇率变化和通货膨胀情况,项目投标时要求适当增加外汇比例,最好是两种以上硬通货相互配置,例如美元份额和欧元份额相当。而对纯当地币结算项目,现阶段应慎重考虑,或者在合同谈判时建立与业主分摊汇率变化风险的机制。
  坚决禁止参与直接垫资、隐性垫资或借款等其它变相垫资项目的投标,坚决禁止参与各种保证金采用超常规大额现金形式的项目投标。为确保自身利益,应积极提出业主支付保证条款或抵押条款,明确担保期限、范围等,如延迟支付工程款的违约责任、逾期支付计息等可置信威胁条款,或者要求业主提供支付担保、设立抵押等可置信承诺条款。
  进一步强化合同集中管理,规范合同审查标准,提高合同审查质量,突出合同管理重点,加大对重大合同的审核力度。审查重点包括先前发现的问题是否落实,不利的、苛刻的、风险型条款是否已作修改,新增加的合同条款是否会带来新的问题和风险,合同双方对合同的理解是否一致,合同中是否仍存在漏洞和不确定性,现知的风险是否有相应对策等。尤其是在国际工程中,由于不同语言的翻译和不同国家的工程惯例,常常会对同一条款产生不同的理解,避免合同中的矛盾或二义性解释。切实发挥合同审核机制和备案机制的功能,对标的较大、工程复杂和合同条款苛刻的项目,组织专家研究,建立有利的施工合同环境。施工项目合同文件除组织内部评审外,还要报集团审核或备案:对合同金额在3亿元以上的施工项目必须报集团公司审核后才能签订,其它施工合同在签订后30日内报集团公司备案。集团采用合同结构分析方式审核,先将行业标准合同结构输入到合同评价软件中,报审单位根据输入要求将被审查内容逐一填报,即可根据两者对比发现不足,提出风险预警。
  注重管理策划,明确合同风险对策
  坚持企业是利润中心、项目是成本中心的定位,全面开展项目成本测算工作,新中标项目必须在开工前根据合同文件和项目实际情况,进行成本测算、分析、评价和风险评估,编制成本分析报告。制定项目开工前策划标准模板,开展项目合同管理策划工作,采取合适的风险管理方案,满足施工项目全生命周期管理的需要,使之发挥指导施工准备和施工、提高施工效率和经济效益的作用,突出合同目标控制的重点。 
  建立和落实成本费用管理目标责任,加大成本费用的预算控制与考核激励机制,提升项目成本的管理水平。经批准的项目成本分析报告作为与项目班子签订经营目标责任书的主要依据,作为项目实施内部承包、外部分包的合同签订依据。
  在合同签订和完成管理策划后,合同管理部门要对合同执行部门及人员进行合同交底,使全体项目管理人员都对合同有一个全面、完整的理解和认识,在施工过程中利用好对自己有利的条款,规避对自己不利的条款。
  对于合同未签订、资金未落实的新中标项目,不得投入较大人力、物力实质性开工。国外项目要认真研究所在国的政治风险、经济风险和国际贸易政策,增强汇率风险意识,建立有效风险防范机制。抓好合同履约,降低项目管理风险
  项目是企业创利的平台,是效益的源头,在建项目的认真履约是开拓市场、加快发展的保证。因此,必须经营好在建项目,完善项目管理机制,不断加强合同基础管理工作,提高科学化、精细化管理水平,把项目风险降到最低,强化质量效益型管控,增强主业的盈利能力。
  推广管理模式标准化,提升集团总体水平。项目管理必须以合同为主线、以合同为核心,为了使合同管理规范化、制度化、标准化,集团公司收集整理各子企业优秀的合同管理经验,将单个的、零散的成功做法组织集成,在持续改进基础上,制定合同管理的一整套工作制度,对合同管理的策划、分析、组织、程序、履行、检查、清理等做出明确规定,成为企业的管理标准,着力构建科学、标准、规范、有序、高效、精细的管理平台,规范管理模式,逐步实现同一集团同一管理水平,建立集团化、系统化、标准化的支持体系,创造“中国水电”管理模式。
  随着金融危机蔓延,国际工程在建项目受到的影响更加明显,业主支付能力的变化、支付货币汇率的变化、以及本地通货膨胀现象应作为关注的焦点。及时掌握金融危机所导致的合同环境变化,采取相应措施尽量减少项目损失:对于合同执行已进入中期的项目,慎重持续贷款投入;尽量减少项目国内物资设备采购量,以便减少货币兑换损失;对于已经出现贬值迹象的当地货币,尽量减少当地货币的持有量;不得在当地银行以现金抵押的方式获取各种保函或向业主提供现金担保。
  在国际金融危机下,合同纠纷的大量增加是对企业合同管理体系的重大考验。针对当前形势下合同履行可能发生或已发生的违约纠纷事件,及时采取措施要求对方提供抵押担保、第三人保证、提高客户保证金等多种保全手段,尽量减少因违约造成的企业损失。对申诉较多的项目,组织成立专门的调查组,依法保护企业的利益。
  针对国际原材料价格下降的趋势,全面清理所有项目设备与物资采购合同,在合同允许的范围内争取更为有利的价格。对没有签约的机电设备和金属结构供货,可汇总并与国内厂商展开一揽子谈判,要求厂商降低供货价格。
  对于非承包人原因的停建、缓建项目,要求发包人或监理工程师发出书面通知,与发包人签订停工或暂停施工协议,明确责任和停工损失补偿,并提供已完工程凭据和确认工程结算价款,防止企业利益流失。
  做好进度结算,确保收入真实可靠
  首先要积极做好签证工作,妥善收集和保存设计变更、工程师指令、会议纪要和现场验收等资料;并按合同约定期限、合同约定程序办理签证,否则可能会失去效力而丧失权利;要注意发包现场人员或监理工程师的签证权限,防止无效签证。其次要按合同约定定期报送进度结算资料,并附上完整的结算说明和结算依据,明确责任人跟踪、反馈,及时办理工程款进度结算。最后还要认真关注发包人提供材料或设备的扣款、保留金扣除、预付款扣还等是否属实、合理。
  抓好变更索赔,实现合同动态管理
  施工项目一方面受建筑市场供求关系影响,“价格战”愈演愈烈,另一方面业主合同越来越严密,要求越来越苛刻,合同内的施工内容和收入已无多大的增效潜力,因而合同外的变更索赔收入就成了工程项目创效的重要来源。各子企业根据项目情况和合同特征,制定索赔计划,下达不同阶段的索赔指标,并跟踪、指导、落实。索赔工作完成的好坏,作为项目领导班子绩效考核的指标之一。
  在全面履行合同的过程中,存在着诸多不可预见性和可变要素等风险,对项目的经济效益产生重大的影响,因此项目合同管理人员必须吃透合同内容,注重资料的收集和整理,采取全过程、系统化的动态合同管理。对合同实施情况进行跟踪,将实际情况和合同资料进行对比分析,找出其中偏离,对工程实施进行诊断,及时提出索赔。合同履约过程中要积极采取合理措施以避免或减轻风险的不利影响,及时修正、变更、补充合同,将风险造成的损失控制到最低程度,必要时中止或终止合同。
  要求项目部具有从索赔走向理赔并获得赔偿的完整运作能力和具体计划,认真分析已完工未结算、已发生工程变更未理赔、已发生工程成本增加未补偿的项目,制定方案、采取措施、专人负责、及时做好工程变更的取证、索赔和结算工作。能做变更结算,不按索赔处理;能够一事一报、一事一办的,不采用一揽子索赔;能够达成一致意见的,先落袋为安,不拖泥带水。对于工程款拖延不结
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